Trí tuệ cảm xúc chìa khóa để nâng tầm văn hóa công sở

Trí tuệ cảm xúc – cụm từ trở nên phổ biến theo thời gian

Cho đến nay, phần lớn các nhà lãnh đạo đã nghe nói đến “trí tuệ cảm xúc” (emotional intelligence) và khẳng định rằng có nó trong tổ chức của họ là điều cần thiết. Trong một cuộc khảo sát, 71% nhà tuyển dụng nói rằng họ coi trọng EQ (emotional quotient – chỉ số cảm xúc) hơn chỉ số IQ (intelligence quotient – chỉ số thông minh) và kỹ năng về mặt kỹ thuật (technical skills).

Nghiên cứu của Talent Smart cho thấy EQ là chỉ số mạnh nhất về hiệu suất ở nơi làm việc. Tuy nhiên, hiện tại các nhà lãnh đạo đang phải đối mặt với các thách thức về sự thay đổi nhanh chóng của môi trường làm việc, ý tưởng xây dựng trí tuệ cảm xúc dường như không khả thi. Nhưng điều gì sẽ xảy ra nếu khả năng đó thành hiện thực – một khả năng cũng đủ tạo nên sự bùng nổ to lớn?

Ken Blanchard, tác giả của The One Minute Manager, gần đây đã ra mắt cuốn sách kinh điển của mình. Mặc dù có những thay đổi lớn xảy ra do những tiến bộ vượt bậc về công nghệ, giá trị “bất biến” trong lời khuyên của ông chính là mong muốn mọi người làm điều đúng đắn. Đó là một ý tưởng đơn giản, nhưng nó có ý nghĩa sâu sắc. Bill Taylor, người đồng sáng lập Fast Company cho biết “Những nhà lãnh đạo nỗ lực không ngừng trong việc tìm ra cách để dẫn đến một nền văn hóa thực thi không “đổ máu”. Các nhà lãnh đạo tôn vinh những hành động tử tế dù nhỏ nhất. Đồng thời tuyên dương cho những khoảnh khắc mang tính kết nối, mà ở đó cho phép mọi người có được cơ hội hoàn thiện nhiều khía cạnh khác của bản thân hơn”.

Trí tuệ cảm xúc ảnh hưởng quá trình vinh danh những phẩm chất đáng quý

Khi nói đến sự công nhận và đánh giá, chỉ một tiêu chí nhất định không thể quy chuẩn cho tất cả được. Nhiều tổ chức dành ra một ngày đánh giá các nhân viên của họ, nơi mà tất cả mọi người đều có quyền tham gia. Người làm việc chăm chỉ nhất, có hiệu suất cao nhất, sáng tạo nhất cũng chỉ nhận được sự công nhận không khác gì một nhân viên chỉ làm việc để nhận tiền lương. Cách tiếp cận này gây tầm thường hóa hay thậm chí là oán giận từ những người cảm thấy họ đang làm mọi thứ để cống hiến hết mình cho tổ chức.

Việc công nhận giá trị của nhân viên phải dựa trên thành tích, thời gian cá nhân cống hiến, cũng như nỗ lực và sự cam kết của ban lãnh đạo. Một cách mà các nhà lãnh đạo nâng cao nhận thức của mình về những gì nhân viên đang làm tốt là dành nhiều thời gian hơn để làm việc cùng họ. Judy Bell, chủ tịch của Judy Bell Consulting ở Memphis, cho biết các nhà lãnh đạo phải gắn kết với nhân viên của họ. Đây là điều khiến các nhà lãnh đạo khác biệt với các nhà quản lý. Bell khẳng định: Trong khi các nhà quản lý hoàn thành các nhiệm vụ được giao, các nhà lãnh đạo truyền cảm hứng cho nhân viên theo nhiều khía cạnh khác nhau.

Những người tốt nhất để đảm nhiệm vai trò này chính là những người quản lý mà ở đó các nhân viên báo cáo trực tiếp với họ. Bởi lẽ họ đang có quyền thẩm định phù hợp nhất để hiểu được công việc thực tế mà các nhân viên chịu trách nhiệm. Mặc dù điều này gây xáo trộn thời gian và thứ tự của các nhiệm vụ khác, nhưng nó rất đáng để bạn nỗ lực. Những người quản lý này luôn nhận được sự tôn trọng và công nhận từ các nhân viên, vì đã luôn sẵn lòng thúc đẩy và tham gia trực tiếp vào công việc hàng ngày của họ.

Vậy ta nên trông chờ vào điều gì và từ ai?

Thực hiện các cam kết liên tục nhằm hướng dẫn mọi người làm điều đúng đắn. Sẽ có lúc các nhà lãnh đạo phải chỉ ra cho người của họ biết rằng họ cần phải thay đổi. Vấn đề là nhân viên chỉ ấn tượng duy nhất về việc mà họ làm sai. Quan trọng hơn là phải liên tục tìm cách mang đến cho mọi người những đánh giá tích cực nhất. Theo nghiên cứu, các nhóm nhận được đánh giá tích cực cho hiệu suất làm việc cao gấp 5 lần so với những đối tượng nhận chỉ trích tiêu cực. Điều đó rất đáng để lưu tâm trong việc đưa ra  các nhận xét đánh giá dưới bất kỳ hình thức nào.

Mọi người đều thích được đánh giá cao và được công nhận công sức mình bỏ ra. Khi nhân viên cảm nhận được điều đó, thì chắc chắn đối với họ đây sẽ là nơi làm việc vô cùng lành mạnh và xứng đáng. Một khi họ cảm thấy tự tin hơn về bản thân và về đồng nghiệp của họ, nó khiến họ nỗ lực hơn, dẫn đến hiệu suất làm việc cao hơn.

Bell cho hay: Nỗ lực tùy ứng là quá trình mà nhân viên cống hiến dựa trên hoàn cảnh thực tế. Điều này vô cùng quý giá đối với văn hóa làm việc. Nhờ vào đó, tỷ lệ nghỉ việc và chi phí tuyển dụng được cắt giảm đáng kể. Hiểu rõ được ý nghĩa trọng tâm của ​​sự công nhận và tán dương, sẽ giúp các nhân viên chú ý đến khía cạnh ý nghĩa hơn – đó là công nhận lẫn nhau.

Những người đang mong muốn được thăng chức và thăng tiến trong công việc sẽ nhận thức rõ hơn về sự cống hiến của mình và đồng nghiệp. Bằng cách này, sự công nhận từ cấp trên sẽ theo chiều xoắn ốc và dẫn đến sự gia tăng đáng kể trong toàn tổ chức. Mặc dù vẫn còn nhiều điểm hạn chế, nhưng giúp ai đó làm điều đúng đắn thì sẽ luôn được khuyến khích và khen thưởng trong tổ chức.

Nhìn chung, những điều trên tạo nên một nơi làm việc hạnh phúc hơn, gắn bó hơn, và đáng để cống hiến hơn. Văn hóa nơi làm việc chính là thương hiệu “bên trong” ảnh hưởng trực tiếp đến thương hiệu bên ngoài, cũng như dịch vụ và sản phẩm của công ty đó. Vì vậy, hãy làm cho nó có giá trị!